Psychische Verletzungen durch organisationale Veränderungen – ein Gestalt-Coaching-Ansatz

Die Beziehung zwischen Person und Organisationen ist ein Feld mit enormen Spannungen und Widersprüchen, denn beide agieren nach gegensätzlichen Logiken, brauchen einander und können nicht ohneeinander existieren. Die Organisation brauchen die Personen, um überhaupt zu entstehen und ihre Aufgabe zu erfüllen, und die Personen brauchen die Organisationen zur Bedürfnisbefriedigung. Luhmann (2006) beschreibt dabei vier wichtige Steuerungsmedien, mit denen Organisationen die Beziehung zu „ihren“ Personen regulieren. Diese Medien sind Geld (mehr oder weniger gut bezahlt werden), Macht (gestalten können und Status erlangen), Liebe (Anerkennung und Zugehörigkeit erfahren) und Wahrheit (das „Richtige“ tun). Um die mit den Medien verbundene Bedürfnisbefriedigung zu erreichen, sind die Personen bereit, der Organisation ihre Kompetenzen und ihre Motivation zur Verfügung zu stellen. Soweit der Deal.

Eine Kränkung in Zusammenhang mit Veränderungsprozessen, oft auch als strukturelle Kränkung bezeichnet, ist daher immer das Ergebnis einer Interaktion zwischen der Person und dem sozialen System, nämlich der Organisation. Es gibt zwei grundlegende Prozesse, die zu tiefen Verletzungen von Gefühlen von Menschen in Organisationen führen können: (1) wenn Menschen (oft Führungskräfte) durch die Veränderung einen Teil ihrer Macht, ihres Gestaltungsspielraum, ihrer Aufgabe und damit auch ihrer Kompetenzen und schließlich auch ihres Ansehens verlieren, (2) wenn Menschen, die sich sehr engagieren, keine Wertschätzung und Anerkennung für ihre Leistungen erfahren. Die erste Art wird eher durch die Organisation ausgelöst, die zweite eher durch die Person. In beiden Fällen fühlen sich Menschen verletzt und neigen dazu, mit Rückzug, Widerstand, Überanpassung oder Entfremdung zu reagieren.

Es gibt noch einen zusätzlichen Faktor, der eine Kränkung im organisatorischen Kontext besonders verletzend macht: In Organisationen gibt keinen „Schuldigen“, auf den man verweisen könnte, wenn einem so etwas zustößt. Denn in den allermeisten Fällen ist es nicht eine einzelne Person, ein Manager oder eine Führungskraft, die entscheidet, ob und wie sich die Organisation verändert oder nicht. Daher richtet sich der Frust organisationaler Kränkungserfahrungen oft an abstrakte Strukturen wie „das Management“ oder „die das oben“. Ein Klient sagte einmal im Coaching: „Da muss sich Siemens mal überlegen, wie sie zu mir stehen!“

Die Entscheidungen in Organisationen sind das Ergebnis komplexer, langfristiger evolutionärer Prozesse vor allem durch Managementpersonen, Projektteams, externe Berater etc., die den Interessen der Stake- und Shareholder der Organisation folgen. Daher bewerten verschiedene Personen in unterschiedlichen Positionen in oder zur Organisation dieselbe Entscheidung je nach ihrer individuellen Perspektive unterschiedlich. Aus diesem Grund sind organisatorische Entscheidungen und deren Zustandekommen selbst für die Entscheider oft nicht nachvollziehbar. Diese begrenzte Rationalität (Simon 1991) und das Fehlen von rechenschaftspflichtigen, persönlich ansprechbaren und Verantwortung übernehmenden Entscheidungsträgern begünstigt nicht selten Klatsch, Gerüchte und Verschwörungstheorien über die Veränderung, die als erste Indikatoren für Abkopplung, Rückzug und innere Emigration der Personen angesehen werden können.

Psychische Verletzungen durch organisationale Veränderungen haben immer einen direkten negativen Einfluss auf das Selbstwertgefühl, das Selbstkonzept und den Selbstwert. Gerade in unserer narzisstisch-selbstverwirklichenden Zeit, in der alle unter dem Druck leben, ihr perfektes und außergewöhnliches Selbst zu entwickeln, ist jede auch kleine Kränkung ein nachhaltiger Schock für das Selbst und seine Werte, oft begleitet von Scham (Haller 2017). Wie jeder weiß, werden diese Prozesse heutzutage durch die Share-and-Like-Dynamik und den Drang zur Selbstdarstellung in sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram und Co. massiv dynamisiert.

Haller (2017) beschreibt die psychische Verwundung des Selbst als einen langsamen Prozess. Gerade in Organisationen werden veränderungsrelevante Entscheidungen oft über einen langen Zeitraum von einer unprofessionellen oder unbeholfenen Kommunikation der Verantwortlichen begleitet. Das bedeutet, dass es oft nicht ein einzelnes Ereignis ist, das die Verletzung verursacht, sondern eine Reihe von negativen Interaktionen, die das Kränkungs-Wahrnehmen und -Erleben nach und nach verstärken. Haller (2017) unterscheidet verschiedene Typen von psychischen Verletzungen:

Führungskräfte, vor allem solche aus Organisationen mit einem mehr „traditionellen“ Führungsverständnis, sind daher besonders „kränkungsanfällig“, denn sie müssen „ausreichend“ narzisstisch sein, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden. Vor dem Team zu stehen, andere zu inspirieren, sich durch Ideen und Visionen mit Menschen zu verbinden, durchsetzungsfähig und voller Überzeugung zu sein, erfordert unter anderem eine gesunde und moderate Ausprägung narzisstischer Züge (Chamorro-Premuzic 2017). Andererseits sind solche Führungskräfte durch organisatorische Entscheidungen oder Veränderungen stärker gefährdet, narzisstische Kränkungen zu erfahren. Je grandioser man ist, desto tiefer kann man eben auch fallen (Hybris und Nemesis).

In Begriffen der Gestalttherapie gesprochen, tritt durch die Kränkung eine Erschütterung bzw. ein Verlust der Ich-Funktion ein und bewirkt damit eine starke Veränderung des Kontaktverhalten des Selbst (Perls et al. 1951). Gleichzeitig wird durch das Kränkungserleben psychische Energie aktiviert, die das Selbst nach Handlung (nach einem Ausgleich, z. B. Wiedergutmachung, Rache, Ersatzhandlung etc.) streben lässt, die sich jedoch meist nicht umsetzen lässt, da es entweder keine konkreten, erreichbaren Personen gibt, an die man sich richten kann, oder bedingt durch die organisationalen Bedingungen die Möglichkeit dazu schlicht nicht vorhanden ist oder beides. Gekränkte Menschen befinden sich also in einem inneren Spannungszustand.

Nimmt man die Kontaktfunktionen der Gestalttherapie zu Hilfe, kann auf Kränkungen folgendermaßen reagiert werden, um die inneren Spannungen zeitweilig zu regulieren, wenn auch nicht wirklich abzubauen: Durch konfluentes Verhalten kann man sich dem Ungemach anpassen, gute Miene zum bösen Spiel machen, eigene verletzte Bedürfnisse leugnen. Diese Reaktion ermöglicht nur einen schwachen Kontakt mit einem geringen Effekt des inneren Spannungsabbaus. Das Selbst gibt auf, um weitere Verletzungen zu vermeiden. Andere neigen zu starken Projektionen über ihre Situation und vielleicht dazu, anzuklagen oder zu beschuldigen, meist nicht auf konstruktive Art und Weise. Die Energie geht also nach außen und sucht sich ein vermeintliches Ziel zur Reduktion der inneren Spannung. Der dritte Ansatz ist die Kontaktvermeidung durch Retroflexion, typischerweise durch Zurückhalten und Hemmen der Energie, Unterdrückung von Emotionen und Verharren im Nicht-Handeln. Ein vierter Modus schließlich ist im Egoismus zu sehen, der zu einem distanzierten, kritischen und emotionslosen Verhalten führt, das sich dadurch auszeichnet, dass man sich nicht auf das Neue, d. h. die veränderte Situation einlässt, die angeboten oder gefordert wird. Durch die Abkoppelung vom inneren emotionalen Erleben kann dabei die Wahrnehmung von Spannung reduziert werden.

Diese klassischen Kontaktunterbrechungen, die von den Begründern der Gestalttherapie 1951 beschrieben wurden, werden von der modernen und weiterentwickelten Gestalttherapie als Kontaktfunktionen bzw. Kontaktformen (Wheeler 1993; Bachmann 2019) verstanden. Durch sie werden die Kontaktprozesse des Selbst mit der Umwelt reguliert. Wenn das Selbst jedoch verletzt ist, können die Kontaktfunktionen in einer sehr starken und destruktiven Weise auftreten und haben die Tendenz, zu dauerhaften Teilen der Persönlichkeit zu werden, wenn sich die Situation nicht ändert und das Individuum seine Situation nicht ergebnisträchtig reflektiert und aktiv bearbeitet. Es geht also darum, die inneren Spannungen konstruktiv umzulenken und abzubauen und damit „offene Gestalten“ zu schließen. Dies kann nicht geschehen, wenn das verletzte Selbst keine Reflexion zulässt bzw. erschütternde Einsichten, aufkommende starke Emotionen oder mögliche Entgleisungen vermeiden möchte. Im schlimmsten Fall kann die narzisstische Verletzung die Ursache und das Ergebnis in einem selbstverstärkenden Prozess sein, in dem das Individuum auf das Negative fokussiert ist, begleitet von negativen Gedanken und Emotionen und der Tendenz, sich selbst und andere permanent abzuwerten.

Aus gestalttherapeutischer Sicht versucht das verletzte Ich also, die veränderte Situation zu bewältigen, indem es Strategien einsetzt, um die negativen Auswirkungen auf das Selbst zu kompensieren und einen weiteren (Gesichts‑)Verlust zu vermeiden. Die Balance zwischen der Persönlichkeitsfunktion, also dem Selbstbild (die Summe aller individuellen Erfahrungen), und der Es-Funktion (der möglichen Bedürfnisbefriedigung) muss wieder hergestellt werden. Also muss die Ich-Funktion neue Strategien finden, um die durch die Veränderungen entstandenen Spannungen wieder auszugleichen, d. h. die zur Verfügung stehenden Kontaktfunktionen auf eine andere Art und Weise einzusetzen. Es geht also um eine andere Form der Regulation zwischen Kontakt und Widerstand (Wheeler 1993).

Kontakt ist der grundlegende Prozess des Lebens, und der Kontakt zwischen dem Individuum und der Umwelt findet an der Kontaktgrenze statt. An dieser Grenze wird das Individuum als autonomer Organismus von der Umwelt abgegrenzt und gleichzeitig findet über diese Grenze der Austausch von Energie und Information statt. Die Kontaktgrenze ist die Voraussetzung und das Ergebnis der Existenz und des Wachstums des Organismus durch Kontakt. In der Gestalttherapie ist der Kontakt das Hauptkonzept, und der therapeutische Ansatz besteht darin, die Fähigkeiten des Individuums, in Kontakt zu treten und erfüllende Kontakterfahrungen zu machen, zu verbessern oder zu ermöglichen (Perls et al. 1951). Die Begründer der Gestalttherapie gingen davon aus, dass im Interaktionsprozess mit anderen das entstehende Selbst das Ergebnis seiner Erfahrungen ist, sodass es offensichtlich ist, dass die Qualität unserer Interaktion mit anderen, z. B. die Intensität, die Tiefe, die emotionalen und die sozialen Kompetenzen im Hier und Jetzt, von erfüllenden Kontaktprozessen in der Vergangenheit abhängen. Unterbrochene Kontaktprozesse sind in unserer Psyche noch anhängig und verbrauchen psychische Energie (Zeigarnik 1927). Das unerledigte Geschäft tritt in unseren Träumen auf, führt zu Rumifizieren und Gedankenschleifen, verursacht Unruhe und Rastlosigkeit. Eine narzisstische Verletzung oder eine andere persönliche Kränkung kann also als unterbrochener Kontaktprozess gesehen werden, bei dem die Ich-Funktion versucht, den Kontakt mit Hilfe spezifischer Strategien, z. B. Kontaktfunktionen, zu erfüllen, also die Gestalt zu schließen.

Zur Modellierung des Kontaktprozesses wird in der Gestalttherapie sowie in Coaching und Beratung häufig der Kontaktzyklus verwendet. Dieses Modell beschreibt die Stadien des Kontaktprozesses, die von ansteigender und abfallender psychischer Energie vom Anfang bis zum Ende begleitet werden. Die Stadien sind sensation (etwas tritt innerlich oder äußerlich auf und verursacht eine unspezifische Erregung), awareness (Wahrnehmen und Fühlen der körperlichen, psychischen oder sozialen Bedürfnisse, die mit der Erregung verbunden sind, die Kontaktgrenze entsteht), activation (steigende Energie mobilisiert Projektionen möglicher Handlungen zur Erfüllung der Bedürfnisse durch Bewertung von Objekten, von Anderen, Situationen, Ergebnissen bzw. Pro und Contra), action (aktives und beabsichtigtes Zugehen auf das Neue), contact (aktive Assimilation des Neuen), integration (das Neue, z. B. die Erfahrung, wird zu einem Teil des Selbst, der das Selbst verändert) und withdrawal (das Energieniveau sinkt, und die Kontaktgrenze löst sich wieder auf).

Coaching oder Therapie können Klienten helfen, unvollendete Kontaktprozesse abzuschließen und damit wieder Ressourcen für neue, erfüllende Kontakterfahrungen freizusetzen. Um die narzisstischen Verletzungen oder andere Kränkungserfahrungen zu bearbeiten, ist jedoch ein spezifisches Arbeitsbündnis notwendig, vor allem wenn dies im Rahmen von Coaching geschieht. Wird das Coaching von der Organisation bezahlt, ist besonders genau abzuwägen, inwieweit die Coachingbeziehung für ein solches Anliegen tragfähig ist. Hier besteht aufgrund von klientenseitig fehlendem Vertrauen oder Scham die Gefahr, dass man im Coachingprozess nur an der Oberfläche schürft, obwohl der Coach gut arbeitet und der Klient bereitwillig ist. Letztendlich ist der Coach, wenn er von der Organisation bezahlt wird und dadurch zwangsläufig noch Beziehungen zu anderen Personen in der Organisation hat, damit Teil des kränkenden Systems, demgegenüber man sich vielleicht doch nicht gänzlich öffnen möchte. Aus diesem Grund wird ein privater Kontext empfohlen, um Misserfolge zu vermeiden (vgl. Bachmann 2018). Ein möglicher Prozess (u. a. angelehnt an Haller 2017) wird im Folgenden skizziert.

Dieser Prozess kann sich über mehrere Sitzungen erstrecken und muss auch nicht linear verlaufen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass man im Verlauf des Prozesses an bestimmte Punkte zurückkehrt, von denen man dachte, dass sie ausreichend bearbeitet wurden. Der Verlauf ist also eher als ein spiralförmiger Prozess zu denken.

Der Klient: Ich habe ein Jahr gebraucht, um die Situation auf der Arbeit zu überwinden. Es war schwer für mich, zuzugeben, dass ich mich persönlich verletzt fühlte. Ich sagte mir, wenn ich weiter hart arbeite, werden sie sehen, dass ich der Richtige bin, und sie werden mir eine neue Chance geben. Aber tief im Inneren wusste ich, dass dies eine Illusion war. Es gab nicht so etwas wie ein ‚sie‘, es gab nur kalte und unpersönliche Entscheidungsalgorithmen zur Geschäftsoptimierung.

Also fasste ich den Entschluss, mit Hilfe eines Coachs darüber hinwegzukommen. Ich dokumentierte jede Woche Daten über meine Gefühle, meine Gesundheit, die Schlafqualität, die positive Interaktion mit anderen, die Unterstützung durch meine Familie, meine Erfolge bei der Arbeit und so weiter. Ich nannte diese Indikatoren mein persönliches ‚Cockpit‘. Ich analysierte die Situation viele Male, ich reflektierte mein Verhalten, die Fehler, die ich machte, und die guten Dinge, die ich tat. Ich versuchte, eine Vision für die Zukunft zu entwickeln, aber es war nicht leicht für mich, all die Emotionen und Enttäuschungen hinter mir zu lassen.

Jetzt, ein Jahr später, ist mir klar geworden, dass ich das Unternehmen verlassen muss. Ich stehe in Kontakt mit einem Headhunter, der mir hilft, eine neue Stelle in einem anderen Unternehmen zu finden. Das Wichtigste für mich ist, dass ich meine Firma jetzt ohne Groll und Ärger verlassen kann. Ich blicke mit Stolz zurück und mit Neugierde nach vorn.

Der vorgeschlagene Prozess zur Bearbeitung von Kränkungen und anderen psychischen Verletzungen, die durch organisationale Veränderungen verursacht wurden, kann Klienten helfen, diese zu überwinden und damit wieder Freiraum für neue Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung zu erlangen. Der Prozess orientiert sich am Kontaktzyklus aus der Gestalttherapie. Im Kern geht es darum, die Bewusstheit des Klienten zu fördern, ihm zu helfen, mit den damit verbundenen Emotionen in Kontakt zu kommen und die Möglichkeiten für zukünftige Veränderungen zu erforschen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Differenzierung der Kränkungserfahrung, um zu entscheiden, was davon integriert und was zurückgewiesen werden muss, um einen Neubeginn zu ermöglichen.