34. Elemente der elektromobilorientierten Geschäftsmodelle

Das Geschäftsmodell des Fahrzeugverkaufs orientiert sich am Angebot des Elektrofahrzeugs und an den Kunden, die entweder einen einmaligen Betrag oder eine fixe monatliche Zahlung als Abrechnungsmodus favorisieren. Die Wertschöpfung orientiert sich an den in Abschn. 32.​2 erläuterten Strukturen, wesentliche Fähigkeiten sind technologieorientiert.

Der klassische Fahrzeugverkauf wird auch in Bezug auf Elektrofahrzeuge vorläufig für Automobilproduzenten dominant sein, allerdings sinkt der Anteil am gesamten Umsatzvolumen laut Schätzungen von Deloitte von 78 % aus dem Jahr 2018 auf 64 % im Jahr 2030.³ Verschiedenen Prognosen folgend (siehe Abschn. 33.​1), wird der Anteil von BEV im Jahr 2030 bei 35 % der Gesamtverkäufe liegen. Während der Pkw-Absatz in Europa stagniert und mit zunehmender Bedeutung autonomer Fahrfunktionen voraussichtlich ab 2035 rückläufig ist, werden vor allem für Asien wachsende Verkäufe erwartet.⁴ Da die erzielbaren Deckungsbeiträge für Pkw in wachsenden Märkten höher liegen und die mit dem Verkauf von Elektrofahrzeugen verbundenen Deckungsbeiträge geringer sind als in Verbindung mit Verbrennungstechnologien, werden Produktionskapazitäten für Elektrofahrzeuge auch in asiatischen Ländern angesiedelt.

Automobilproduzenten habe insbesondere in den vergangenen zwei Jahren zahlreiche neue Elektrofahrzeugmodelle auf den Markt gebracht. Im Jahr 2020 waren global etwa 360 BEV- und PHEV-Modelle mit durchschnittlichen Reichweiten unterhalb von 350 km verfügbar (Abb. 34.3).⁵

Die Diversifizierung der Angebotspalette wird sich in den kommenden Jahren fortsetzen. Vor allem in den Segmenten für mittlere und große Fahrzeuge kommen im Zeitraum 2021 bis 2025 etwa 225 neue Modelle auf den Markt.⁶ Etablierte Automobilproduzenten verfolgen dabei unterschiedliche Strategien in Bezug auf ihre Angebotsportfolios.

Die Marke Volvo strebt mit ihrem chinesischen Eigentümer Geely bis zum Jahr 2030 eine nahezu ausschließliche Konzentration auf ihre hybriden und rein elektrifizierten Modelle an (vgl. Abb. 34.4).

VW plant bis zum Jahr 2025 jährlich etwa eine Million Elektrofahrzeuge, die auf Basis der beiden MBE- und PPE-Plattformen entstehen. Im Jahr 2030 soll der Anteil der Elektrofahrzeuge an den Fahrzeugverkäufen etwa 70 % betragen. Dieses Ziel verfolgt auch die durch Fusion von PSA und Fiat-Chrysler entstandene Stellantis-Gruppe. Dort hat insbesondere der PSA-Konzern zwei Plattformen für Elektrofahrzeuge eingebracht.

Auf der neu entwickelten Elektro-Plattform EVA (Electric Vehicle Architecture) bringt Mercedes beginnend mit der S-Klasse vier Premium-Fahrzeuge auf den Markt; weitere Modelle werden die für kompakte und mittlere Fahrzeugsegmente in Entwicklung befindliche „Electric-First“- Plattform MMA (Mercedes-Benz Modular Architecture) nutzen. Darüber hinaus werden aktuelle Plattformen elektrifiziert, so dass bis zum Jahr 2030 mehr als die Hälfte der verkauften Fahrzeuge einen Elektroantrieb haben wird. Mit dem Ziel „Ambition 2039“ strebt Mercedes eine CO₂-neutrale Neuwagenflotte innerhalb von knapp 20 Jahren bei grundsätzlicher Technologieoffenheit an. Nach der erneuten Diskussion der CO₂-Ziele der Europäischen Union im Jahr 2021 verkündete der Vorstandsvorsitzende Olaf Källenius die Anpassung der Strategie: Bereits bis zum Jahr 2030 soll auf Verbrennungstechnologien verzichtet werden.⁷

BMW hat mit dem „i3“ frühzeitig das erste vollelektrische Fahrzeug vorgestellt. Mit dem „iX3“ – der in China gefertigt werden wird – und weiteren Modellen bringt BMW ein breites Spektrum elektrifizierter Modelle auf den Markt (siehe Abschn. 32.​3.​1). BMW baut auf zwei Architekturen auf (Cluster-Architektur mit Hinterradantrieb und Frontantrieb), die jeweils flexibel mit Verbrennungstechnologie oder Elektroantrieb ausgestattet werden können. Auch BMW betont ausdrücklich Offenheit bezüglich technologischer Entwicklungen.

Honda und Toyota werden auf Hybride, Elektrofahrzeuge und die Brennstoffzelle setzen und sehen sich als übergreifende Mobilitätsanbieter.

Der Bedeutungszuwachs der Elektromobilität ändert im Rahmen des Geschäftsmodells „Fahrzeugverkauf“ in erster Linie die Wertschöpfungsstrukturen. Neben diesen in Abschn. 33.​1 beschriebenen Änderungen erweitert sich die Angebotspalette um die zum Betrieb von Elektrofahrzeugen notwendigen Ladeinfrastrukturen und weitergehende Dienstleistungen, die in den Abschn. 33.​3 und 33.​4 erläutert werden. In der Kundenwahrnehmung ist das Bewusstsein für Elektromobilität mittlerweile verbreitet und die grundsätzliche Kaufbereitschaft seit dem Jahr 2016 deutlich gestiegen. Zurückhaltung bei der Umsetzung der Kaufabsicht resultieren aber nach wie vor in erster Linie aus Unsicherheiten in Bezug auf Reichweiten im Zusammenhang mit Ladeinfrastrukturen sowie der Lebensdauer der Batterie.⁸ Wenn auch das Umweltbewusstsein einen geringeren Einfluss auf die Kaufentscheidung für Elektrofahrzeuge ausübt als lebenszyklusübergreifende Kostenvorteile, monetäre Anreize und Mobilitätsvorteile in urbanen Räumen,⁹ so zeigt der Erfolg der Marke Tesla deutlich, dass sich auch der Kundennutzen im Rahmen des Geschäftsmodells „Verkauf“ ändert. Tesla hat mit seiner konsequent kommunizierten Vision eines reinen Elektromobilitätsanbieters in Kombination mit dezentralen Erzeugungsanlagen für regenerative Energie, dauerhaft kundengetriebener Innovation und keiner expliziten Orientierung an Gewinnen demonstriert, dass Kunden und Investoren in entwickelten Märkten glaubhaft nachhaltige Visionen und die entsprechende Community wertschätzen.

Die Vision adressiert den Kundennutzen und gibt den Rahmen für Geschäftsmodelle des Unternehmens vor. Etablierte Automobilproduzenten ergänzen ihr produktbezogenes Markenversprechen in Richtung eines nachhaltigen Angebots von Mobilität und Mobilitätsdienstleistungen und definieren ihren Markenkern um.

Die in Tab. 34.1 angeführten Visionen geben Anhaltspunkte für die Geschäftsmodelltypen der Unternehmen. Während BMW und Mercedes ihren Schwerpunkt weiterhin auf das Fahrzeuggeschäft und auf damit verbundene Dienste legen, entwickeln sich Unternehmen wie Toyota, Volkswagen und Ford zu übergreifenden Mobilitätsanbietern.

Entscheidend für die Entwicklung mobilitäts- und serviceorientierter Geschäftsmodelle ist der direkte Kundenzugang. Eine intelligente Nutzung der Kundendaten erlaubt es Anbietern, personalisierte Dienstleistungen über das Fahrzeug zu verkaufen und Kunden zu Teilhabern eines Systems zu machen, das umfassende Aspekte der täglichen Mobilität und des täglichen Lebens unterstützt (siehe Abschn. 33.​4). Je umfassender und personenzentrierter diese Angebote sind, desto größer sind die Barrieren, das System zu verlassen und zu neuen Anbietern zu wechseln.

Unternehmen wie VW, Mercedes und BMW entwickeln ihre eigenen Systeme, um mittelfristig unabhängig zu sein. Gleichzeitig werden Verkaufsstrukturen geändert, um Käufer- und Nutzerdaten zu zentralisieren und einen konsistenten Prozess in Bezug auf die Kundenbindung zu entwickeln. Automobilproduzenten stellen in den kommenden Jahren ihren Handel auf Agentur-Systeme um, bei denen Vertriebspartner künftig eine fahrzeugbezogene Provision erhalten. Mit ihrem Portfolio von Händlern und Werkstätten haben OEMs etwa 7 % ihres Umsatzvolumens und 25 % ihrer Gewinne generiert.¹⁰ Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs treibt auch das Online-Geschäft voran. Beispielsweise verkauft VW den „ID.3“ über einen neuen Online-Kanal. Während Automobilproduzenten im Rahmen ihrer Agentur-Modelle integrierte „Omni-Channel“-Vertriebskanäle etablieren, positionieren sich neue Akteure im Onlinehandel. Handelsallianzen entstehen, die eigene Vertriebsmarken im Offline- und Online-Geschäft etablieren.¹¹ Insgesamt wird sich der Handel in den kommenden Jahren dramatisch wandeln. Ebenso wird sich durch die geringeren Wartungsnotwendigkeiten von Elektrofahrzeugen das Werkstattgeschäft reduzieren.

Bestehende Leasingangebote werden ergänzt durch kurz- und mittelfristige Mietoptionen für Fahrzeuge sowie Abo-Modelle, um möglichst frühzeitig den Zugang zu Kunden zu gewinnen und Angebote fahrzeugnaher Dienstleistungen zu unterbreiten. Da in Corona-Pandemie-Zeiten auch Carsharing-Anbieter ihre Mietdauer angepasst haben, lösen sich die Grenzen zwischen derartigen Geschäftsmodellen zunehmend auf. Automobilproduzenten gelingt so auf Basis der vernetzten Technologie die Erzielung von Umsätzen während des gesamten Lebenszyklus des Fahrzeugs.

Auch das Flottenkonzept ist grundsätzlich ein Geschäftsmodell, das den Automobilherstellern downstream bekannt ist. Die Eignung dieses Modells für den Bereich der Elektromobilität erhöht sich durch die Tatsache, dass insbesondere das rein elektrisch betriebene Automobil für hochfrequentierte Fahrten mit geringer Reichweite innerhalb von Ballungszentren einsetzbar ist. Zielgruppen sind im gesamten Stadtverkehr vor allem im Bereich der Nutzfahrzeuge zu finden. Innerstädtische Lieferdienste, Service- oder Handwerksbetriebe, kommunale Fuhrparks und Taxis gehören dazu. Eine Umrüstung oder Neugestaltung kommunaler Flotten sowie Taxi-Fuhrparks etwa wird die Sichtbarkeit in Städten erheblich erhöhen. Innovative Flottenkonzepte sollten sich darüber hinaus von Geschäftsmodellen mit Verbrennungsmotoren unterscheiden. So können Fuhrparks mit Elektromotoren beispielsweise dort eingesetzt werden, wo Fahrzeuge mit Geräusch- oder CO₂-Emissionen nicht eingesetzt werden können oder nicht erwünscht sind – etwa in Hallen und Gebäuden, Naturschutzgebieten, Zoo- und Grünanlagen, auf Flughäfen, im Bergbau oder in Fußgängerzonen.

Außerdem muss ein effektives Flottenmanagement die Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Flexibilität im Sinne des Kundennutzens sicherstellen. Elektrofahrzeuge können diese Bedürfnisse im urbanen Raum durch ihren geringen Wartungsbedarf decken. Als weiterer Kundennutzen gilt der Image-Effekt für gewerbliche Fuhrparks: Durch die Nutzung von E-Flotten-Fahrzeugen wird eine Unternehmensstrategie unterstützt, die für Umweltschutz und Nachhaltigkeit steht.

Die klassischen Betreiber des Geschäftsmodells „Flottenkonzept“ sind die Automobilhersteller selbst und Fuhrparkbetreiber wie Europcar oder Sixt, die gleichzeitig im Dienstleistungsbereich der Autovermietungen tätig sind. In den vergangenen Jahren haben sich neue Anbieter von Elektro-Kleintransportern wie etwa die Streetscooter GmbH als Unternehmen der Deutschen Post DHL oder auch „Rivian Automotive LLC“ etabliert, deren Fahrzeuge unter anderem durch den Onlinehandelskonzern Amazon genutzt werden. Elektrofahrzeugspezialisten können den gewerblichen Endkunden mit einem Full-Service-Gesamtflottenkonzept erreichen, indem sie kundenspezifische Lösungen bereitstellen, die die gewünschte Mobilität in dem vom Kunden gesteckten Rahmen bieten. Die Amortisationsdauer von vielgenutzten Elektrofahrzeugen muss dabei unter derjenigen von Automobilen mit Verbrennungsmotor liegen. Das setzt in erster Linie einen deutlich geringeren Preis pro Kilometer bei Elektrofahrzeugen voraus. Auch hierbei ist die Risikoübernahme durch einen Rahmenvertrag mit einem konstanten Preis pro Kilometer durchaus möglich. Die Finanzierungs- und Leasingkonzepte spielen demnach auch beim E-Flotten-Konzept eine große Rolle bei der Entscheidung für oder gegen einen Fuhrpark mit Elektrofahrzeugen. Das im Folgenden beschriebene Geschäftsmodell des E-Carsharing wird das Eigentum in den urbanen Zentren zunehmend von Privatpersonen auf Flottenbetreiber verschieben, die zu einer der wichtigsten Kundengruppen der Automobilproduzenten werden.¹²

Ein weiteres Mobilitätsgeschäftsmodell bildet dasCarsharing. Der generelle Begriff beschreibt die organisierte und gemeinschaftliche Nutzung von Kraftfahrzeugen. Das E-Carsharing stellt eine Sonderform dar, bei dem den Kunden ausschließlich Elektrofahrzeuge zur Verfügung gestellt werden. Der Fahrzeugnutzen steht im Vordergrund, während die weitere Wartung, Pflege und anfallende Reparaturen weiterhin dem Flottenbetreiber obliegen. Die Abrechnung mit dem Kunden erfolgt je nach Anbieter über einen Basispreis, die Ausleihzeit, die zurückgelegte Distanz sowie den Energieverbrauch. Oftmals ist auf diese Weise im Gegensatz zum konventionellen Mietwagengeschäft eine minutengenaue Abrechnung möglich. Weitere Ausgaben wie Steuern, Versicherungs-, Reparatur- und Stromkosten trägt der Flottenbetreiber. Grundsätzlich ähnelt das (E-)Carsharing dem klassischen Mietfahrzeugkonzept. Jedoch wird beim (E-)Carsharing vor der Nutzung ein Rahmenvertrag mit dem Anbieter geschlossen, der im Folgenden auch die kurzfristige Mietung ermöglicht, die minutenweise abgerechnet werden kann. Beim klassischen Mietwagengeschäft gilt der Fahrzeugmietvertrag meist über einen längeren Zeitraum, beispielsweise einen ganzen Tag. In Corona-Pandemie-Zeiten haben Carsharing-Anbieter ihre möglichen Mietdauern verlängert, so dass der Übergang zu einem normalen Mietverhältnis mittlerweile fließend ist. Entscheidend für das Geschäftsmodell ist ein optimal abgestimmtes Netzwerk zum Management der Fahrzeuge und die entsprechende Software für Buchung und Abrechnung.

Das (E-)Carsharing wird in drei Kategorien unterteilt. Beim Free-Floating-(E-)Carsharing kann das Fahrzeug in einem vorher definierten Nutzungsgebiet zurückgegeben werden. Kurzfristige Reservierungen vor Fahrtantritt ohne Angabe der beabsichtigten Nutzungsdauer bieten dem Kunden eine hohe Flexibilität. Das Stationsbasierte (E-)Carsharing hingegen sieht den Zugang zum Fahrzeug und seine Rückgabe an derselben Station vor. Dazu stehen die Fahrzeuge auf festen Parkplätzen der Flottenbetreiber, an denen meist auch eine Ladesäuleninfrastruktur zur Verfügung steht. Eine Buchung kann beim stationsbasierten (E-)Carsharing auch langfristig im Voraus erfolgen, was den Kunden eine höhere Planungssicherheit gewährleistet. Zugleich wird für den Anbieter die Wartung und die Pflege der Fahrzeuge vereinfacht. Die dritte Variante ist eine Hybridform. Sie ist äquivalent zum stationsbasierten (E-)Carsharing, bietet jedoch die Möglichkeit, das Fahrzeug an verschiedenen Stationen zurückzugeben, wodurch der Kunde auch Einwegfahrten vornehmen kann. Darüber hinaus bietet ein privates Carsharing die Option, dass Privatpersonen ihre Fahrzeuge vermieten.¹³

Neben den unterschiedlichen Carsharing-Formen existieren das Ridehailing, das Ridepooling und das Ridesharing als weitere (E-)„Shared-Mobility“-Konzepte. „Ridehailing“ bezeichnet den appbasierten Verkauf von Fahrten durch Privatpersonen, die dafür in Deutschland eine Lizenz benötigen. Beim „Ridepooling“ werden mehrere Kunden mittels einer App gebündelt und in einem Auto befördert. Das „Ridesharing“ bezeichnet die Mitnahme von Personen im Rahmen bestehender Fahrten im reinen „Peer-to-Peer“-Kontext: Anbieter vermitteln dabei Privatpersonen, die bereit sind, andere Personen bei ihren Fahrten mitzunehmen.

Das E-Carsharing bietet neben Nutzenvorteilen für die Konsumenten auch Potenziale zur Reduzierung des Gesamtfahrzeugbestands und zur Änderung von Mobilitätsroutinen als Ergänzung zum ÖPNV. Die frühzeitige Entwicklung geeigneter Plattformen für multimodal einsetzbare Buchungs- und Bezahlsysteme – auch zum Beispiel in Kooperation mit ÖPNV-Anbietern – sind erforderlich, um im E-Carsharing eine hohe Marktdurchdringung zu erreichen. Zusätzlich können Versicherungsprodukte als Teil der Wertschöpfung dienen.

Die E-Carsharing-Branche ist in den vergangenen Jahren in Deutschland stark gewachsen. Der Großteil der klassischen Carsharing-Anbieter wie Sixt oder Europcar bietet inzwischen elektrische Alternativen an. So ist in Deutschland der Marktanteil der elektrisch betriebenen Fahrzeuge von Carsharing-Anbietern auf 18,5 % gestiegen.¹⁴

Erfolgsentscheidend auf dem europäischen Markt für Carsharing scheint derzeit zu sein, wer sich als Erster in einem Ballungszentrum positionieren und dort künftig als Anbieter für Mobilität agieren kann. OEMs forcieren den Einsatz von E-Carsharing-Flotten – insbesondere in Großstädten und Ballungszentren oder an strategisch relevanten Orten wie Flughäfen – aufgrund der gegebenen Reichweitenbegrenzung eines Ladezyklus der Elektrofahrzeuge. In diesem Bereich sind derzeit Automobilhersteller wie Ford, Renault, Daimler oder BMW präsent.¹⁵

Im Geschäftsmodell des E-Carsharings konkurrieren also vor allem etablierte Automobilhersteller mit ihren downstreamorientierten Organisationseinheiten mit Dienstleistungsunternehmen wie Autovermietungen oder spezialisierten neuen Akteuren.

Die größten Carsharing-Anbieter in Deutschland sind „Share Now“ (Daimler & BMW) mit 7400 Fahrzeugen, gefolgt von „Flinkster“ (Deutsche Bahn) mit 4500 Fahrzeugen, „Miles“ mit 1500 Fahrzeugen und „Cambio“ (Ford) mit 1700 Fahrzeugen. Insgesamt 26.220 Carsharing-Fahrzeuge sind in Deutschland unterwegs, von denen 14.200 auf das „Free-Floating“-Carsharing und 12.020 auf stationsbasierte Systeme entfallen. Prognosen gehen von einer weiteren Steigerung des Angebots und damit auch des Umsatzes von etwa 7 % pro Jahr aus.¹⁶

Für Unternehmen wird das „Corporate Carsharing“ dabei immer relevanter: Dabei bieten Betriebe ihren Mitarbeitenden eine private Fahrzeugflotte als Alternative zum Firmenwagen an. Eine Reduzierung der Fuhrpark-Fahrzeuge um 20 bis 30 % ist damit realistisch. Unternehmen wie die Alphabet Fuhrparkmanagement GmbH bieten ganzheitliche „Corporate-Carsharing“-Lösungen inklusive passender Ladesäulenstruktur für Elektrofahrzeuge an.

Die Profitabilität der Carsharing-Anbieter ist von mehreren Faktoren abhängig. Im Gegensatz zu unabhängigen Betreibern profitieren OEMs mit ihren Flotten von höheren Rabatten auf die Fahrzeuge. Das E-Carsharing punktet im Vergleich zu konventionellen Fahrzeugen mit geringeren Energiekosten, beim Free-Floating-Carsharing entstehen dafür jedoch höhere operative Kosten vor allem durch das Bewegen der Fahrzeuge zu den Ladepunkten.

Außerdem werden zusätzliche Hardware und Software zum Entsperren der Fahrzeuge mittels Smartphones und ein entsprechender Zugang zum Internet benötigt. Im Allgemeinen ist die Profitabilität auch vom Standort abhängig. Carsharing-Standorte in bevölkerungsreichen Metropolen ermöglichen höhere Margen. So werden in Berlin und München Margen von etwa 32 % realisierbar, in kleineren Städten erweist sich das Geschäftsmodell jedoch oftmals als unrentabel.¹⁷ Dort werden die Angebote häufig von ehrenamtlichen Vereinen oder Kommunen unterstützt. Abb. 34.5 gibt einen exemplarischen Überblick zur generellen Kostenkalkulation von Carsharing-Anbietern.

Das Geschäftsmodell des multimodalen Transports zielt auf den integrierten Mobilitätsansatz als Bestandteil des öffentlichen Verkehrs in Ballungsräumen ab. Zielgruppe dieses Geschäftsmodells sind die „Multimodalen“ – eine Nutzergruppe, die in der Mobilitätsforschung schon seit einigen Jahren definiert ist. Diese Personen nutzen auf einer Wegstrecke oder auf mehreren Wegen im Laufe einer Woche verschiedene Verkehrsmittel. Der multimodale Transport stellt dementsprechend das System für diese Form der integrierten Mobilität bereit. Eine Übersicht zu den möglichen Verkehrsmitteln in Abhängigkeit von der zurückgelegten Distanz ist in Abb. 34.6 dargestellt.

Die Nutzenden eines multimodalen Transportsystems können auf verschiedene Verkehrsmittel zugreifen und sie als Alternative zu oder in Kombination mit dem eventuell vorhandenen Privatauto auswählen. Dabei schließt das E-Carsharing die Lücke im motorisierten Individualverkehr innerhalb urbaner Zentren und bildet eine Ergänzung zum öffentlichen Nahverkehr. Die innerstädtischen Nutzungsszenarien der Verkehrsmittel kompensieren darüber hinaus die noch kurzen Reichweiten und langen Ladezeiten von Elektrofahrzeugen. Eine natürliche Reichweitenverlängerung wird durch den Einsatz von Intercity-Zügen und -Bussen garantiert.

Langfristig gesehen vereint dieses Geschäftsmodell die meisten der angesprochenen Kundenbedürfnisse und bietet eine weitere Lösung für den grenzenlosen Einsatz von Elektrofahrzeugen innerhalb des Stadtverkehrs. Es orientiert sich an der Maxime, dass Kunden ein Mobilitätsangebot aus einer Hand fordern. Die Nutzung eines Verkehrsmittels muss deshalb einen direkten finanziellen Gegenwert haben, den der Kunde im Vergleich zur entgegengenommenen Leistung – Transport vom Standort aus zum Ziel – abwägen und bewerten kann.¹⁸ Individuell müssen Kunden entscheiden können, welches Verkehrsmittel oder welche Kombination von Verkehrsmitteln sie wählen. Aus diesem Grund reicht das Geschäftsmodell des multimodalen Transports über das Angebot der Nutzung von Elektrofahrzeugen mittels Fahrzeugvermietung oder E-Carsharing hinaus. Durch die strategische Standortwahl der Fahrzeugparkplätze beziehungsweise der Verleihplätze erfolgt eine Eingliederung in das gegebene Raum- sowie Energie- und Mobilitätskonzept der Stadt. Ziel ist es, das multimodale Transportmodell über den bestehenden Kundenkreis der „Multimodalen“ hinaus bekannt zu machen und die Schnittstelle zwischen Individual- und Kollektivverkehr zu bedienen. Ein Anreizsystem in urbanen Zentren ist etwa eine Verkürzung der Gesamtreisezeit durch die Verwendung kostenloser Parkplätze, die dem integrierten Verkehrsmodell angehören.

Als Betreiber dieses integrativen Geschäftsmodells kommen große Verkehrsbetriebe wie die Deutsche Bahn infrage. Solche Unternehmen müssen als Mobilitätsdienstleister fungieren und haben den Vorteil, die Verkehrsmittel des Kollektivverkehrs bereits zu kontrollieren. Eine Ausweitung auf Mobilitätsangebote des Individualverkehrs muss in urbanen Zentren unmittelbar erfolgen, um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Denn auch andere Gewerbe – beispielsweise reine Carsharing-Dienstleister oder Automobilhersteller und Mietwagengesellschaften – positionieren sich in diesem Geschäftsmodell. Erfolgskritisch ist der mit dem Angebot verbundene telematische Service für die Kunden, der die vollständige Information über alle relevanten Infrastrukturdaten bereitstellt. Insbesondere die Hürden beim Wechsel zwischen den verschiedenen Verkehrsträgern müssen mit Hilfe des Internets und ausgereiften Kommunikations- und Buchungssystemen minimiert werden. So müssen gleichzeitig Applikationen für Mobiltelefone in das Angebot des Geschäftsmodells mit aufgenommen und möglichst miteinander kombinierbar gemacht werden, die beispielsweise über Verfügbarkeit, Park- und Lademöglichkeiten oder den erwähnten Vergleich von Fahrtzeiten und Kosten verschiedener Verkehrswege informieren.

Schwerpunkt derzeitiger Geschäftsmodelle ist der Verkauf sowie die Installation und Wartung von Ladeinfrastrukturen. Neben den eigentlichen Herstellern von Geräten der Ladeinfrastruktur sind vor allem die Autohersteller, Energieversorger, Wohnungseigentümer, größere Arbeitgeber, reine Software-Unternehmen sowie die Kommunen/Gemeinden mit ihren Stadtwerken sowie zahlreiche Spezialunternehmen der Elektroindustrie zu nennen. Teilweise sind auch Betriebe der Energieversorgung in die Produktion von Ladeinfrastrukturen eingestiegen. Dieser in dynamischer Entwicklung befindliche Markt wird in nächster Zukunft noch unübersichtlicher, zum einen durch Eintritt weiterer Teilnehmer mit innovativen Konzepten und zum anderen durch eine bereits einsetzende Bewegung der Übernahme und Beteiligung infolge des enormen Innovations- und Investitionsdrucks. Die Automobilhersteller haben im Markt für private Ladeinfrastrukturen den Vorteil, dass sie unmittelbaren Zugriff auf die Endverbrauchenden haben und die Ladeeinrichtung beim Autokauf direkt mitanbieten können.¹⁹

Häufig bestehen Überschneidungen zwischen den Marktteilnehmern, beispielsweise zwischen Auto- und Geräteherstellern oder Energieversorgern und Geräteherstellern. Daneben entwickelt sich ein breiter Markt von Kooperationen unterschiedlicher Art, etwa zwischen Geräteherstellern und Immobilienentwicklern oder Energieversorgern und größeren Handelsunternehmen. Ob die Einrichtung von Ladepunkten für Einzelhändler sinnvoll ist, muss aufgrund der zweifelhaften Refinanzierungsmöglichkeit bei hohen Einstandskosten und meist nicht vorhandener Stellplätze zurückhaltend beurteilt werden. Anders stellt es sich möglicherweise für große Ketten wie Aldi oder Lidl mit ohnehin vorhandenen Parkplätzen dar.²⁰

Regionale Energieversorger (Stadtwerke) in Verbindung mit der jeweiligen Kommune kommen ins Spiel, wenn für die vor allem in städtischen Lagen stets zahlreich vorhandenen „Laternenparker“ Lösungen gefunden werden müssen – zum Beispiel, indem Straßenlaternen direkt als Ladepunkt aufgerüstet werden. Einer Umfrage mit Stadtwerken zufolge betreiben bereits jetzt rund 80 % von ihnen öffentliche Ladepunkte, 80 % verkaufen Ladestrom, und 65 % verkaufen und installieren private Ladeinfrastruktur. Energielieferung und Messstellenbetrieb bilden das Kerngeschäft der regionalen Energieversorger, doch als Spezialist für netzgebundene Infrastruktur könnte die Energiewirtschaft auch weitere Aufgaben übernehmen, zum Beispiel das Projektmanagement während der gesamten Planungs- und Errichtungsphase. Damit ist es nicht mehr weit bis zur Übernahme der vollständigen Verantwortung für die Ladestationen in den Immobilien inklusive deren Einrichtung, Betrieb, Finanzierung, Wartung und Service als ein „Full-Service-Modell“.²¹

Eine weitere Möglichkeit liegt in der Öffnung privat betriebener, aber zugänglicher Ladeinfrastruktur für die Nutzung durch Externe („Gäste“). Zugang und Abrechnung können über eine App erfolgen. Damit wird eine bessere Auslastung der Ladesäulen möglich.

Auch Mineralölkonzerne erweitern ihr Geschäftsfeld und werden neben ihrem klassischen Angebot der Tankstelle als „Energiemakler“ aktiv. Sowohl Aral als auch Shell betreiben bereits jeweils einige hundert Ladestellen und haben für die Zeit bis zum Jahr 2030 ehrgeizige Ausbauziele. Allerdings ist noch äußerst unklar, welche Art von Ladesäulen an welcher der deutschlandweit rund 14.500 Tankstellen stehen sollte. Tankstellen haben üblicherweise keine nennenswerte Zahl von Stellplätzen zur Verfügung, so dass ein mehrstündiger Ladevorgang dort keinen Sinn ergibt.

Mit der Infrastruktur werden Abrechnungssysteme sowie Datenmanagementsysteme notwendig. Hier ist eine Reihe von Akteuren aktiv, die zunehmend kooperieren, um gebietsübergreifend und kundenfreundlich den Zugang zu und die Nutzung von Ladeinfrastrukturen zu ermöglichen.

Das ladeinfrastrukturbezogene Dienstleistungsangebot adressiert spezifische Anforderungen der Kunden in Verbindung mit Elektromobilität. Die parallele Weiterentwicklung des Wunsches nach grenzenloser sowie intelligenter Kommunikation und Information bietet Ansatzpunkte für Unternehmen der Automobilindustrie und der Telekommunikationsbranche, die sich langfristig als Systemintegratoren positionieren können. Der notwendige technische Fortschritt bei kundenfreundlichen, informationstechnischen Systemen impliziert Chancen für Unternehmen wie etwa Apple, Deutsche Telekom, SAP oder Siemens. Eine Übersicht zu den Aufgaben und Charakteristika der mit der Elektromobilität verbundenen intelligenten Fahrzeug- beziehungsweise Transport-Software bietet Tab. 34.2.

Ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, wird die benötigte Software in drei Schlüsselbereiche unterteilt, welche die bilaterale Datenkommunikation der Elemente der Wertschöpfungskette miteinander und mit dem Kunden zulässt. Neuartige Netz- und Lade-Software sind Wegbereiter für ein intelligenteres Netz, ein sogenanntes Smart Grid, das für Energieversorgungsunternehmen eine notwendige Voraussetzung für die wirtschaftliche, effiziente und sichere Integration von erneuerbarer Energie und damit für die Netzintegrität von Elektrofahrzeugen ist. Die Software unterstützt die Netzauslastungsplanung und -steuerung (zum Beispiel via „Vehicle-to-Grid“) und das Kommunikationsmanagement zwischen Elektrofahrzeug und Stromnetz. Zusätzlich entstehen neuartige Energiemanagementsysteme nahe am Kunden, wie etwa Smart Metering (als Messung des tatsächlichen Energieverbrauchs und Kostenanzeige) oder das Smart Home System (als Einbindung eines intelligent gesteuerten Energiesystems in Haushalte). Die Kunden-Software bedient den informellen Nutzen, der weit über das Bedürfnis nach geringen Kosten und Risiken oder nachhaltiger Mobilität hinausgeht. So muss das Fahrzeug in den öffentlichen Transport integriert werden. Eine Software-Plattform, beispielsweise auf dem Mobiltelefon oder innerhalb des Fahrzeugs selbst, stellt dem Kunden sämtliche Informationen rund um den effektiven Gebrauch, die Bezahlung und die Verfügbarkeit bereit. Art und Umfang der Kunden-Software sind grundsätzlich keine Grenzen gesetzt und müssen sich deutlich am Nutzungsverhalten der Kunden orientieren. Die Unternehmen der Telekommunikations- und Mobilfunkbranche haben in diesem Bereich schon viele Erfahrungen sammeln können. Kurze Produktentwicklungszyklen machen den Trial-and-Error-Prozess von Geschäftsmodellen in der IT im Gegensatz zur Einführung eines Elektrofahrzeugkonzepts wesentlich einfacher. Trotzdem bilden diese Modelle die grundlegende Voraussetzung für Existenz und Funktionsfähigkeit von Elektromobilität im urbanen Raum.

Auch innovative Tarif- und Abrechnungssysteme werden als Bausteine eines integrierten Mobilitätsangebots identifiziert. So existieren Abrechnungsmodelle, wie etwa das des „Green Service“, das ein Elektrizitätstarifpaket für den Privathaushalt und das Elektrofahrzeug aus Ökostrom anbietet. Unternehmensübergreifende Abrechnungsmodelle müssen bei der Elektromobilität genauso gut operieren wie in der Mobilfunkbranche, die auch an dieser Stelle wieder eine Vorreiterfunktion übernimmt. Bei der Nutzung verschiedener Netze über kommunale und nationale Grenzen hinweg muss die Fakturierung trotzdem gebündelt geschehen. Dies wird über das sogenannte E-Roaming ermöglicht. E-Roaming-Plattformen verbinden die Ladeinfrastrukturen unterschiedlicher Anbieter und stellen dem Kunden ein einheitliches Zugangs- und Abrechnungssystem zur Verfügung. Das größte offene internationale Netzwerk mit mehr als 750 Partnern ist „Hubject“. Die Einrichtung von Roaming-Zonen und -Gebühren muss über die Einrichtung von Clearinggesellschaften erfolgen. Sie sorgen gegen Gebühr für einen automatischen Austausch von E-Roaming-Daten zwischen Abrechnungsstellen. Betreiber eines Clearingmodells arbeiten nahe an der Schnittstelle von Energieversorgungsunternehmen und Kunden. Deshalb sind es typischerweise die kommunalen und regionalen Energieversorger selbst oder ein Dienstleister, die den Wissensvorteil aus der Mobilfunkbranche mitbringt.

Optionale Bausteine von Geschäftsmodellen sind folglich in Energiemanagementsystemen, spezifischen IT-Diensten, „Green Services“ oder in Verbindung mit innovativen Abrechnungssystemen wie etwa E-Roaming zu finden. Sie bedienen die erweiterten Kundenbedürfnisse an den Nahtstellen eines integrativen Angebots für Elektromobilität und sind daher ein wesentlicher Bestandteil der meisten kundennahen, kooperativen Geschäftsformen.