Bewusstmachung einer (un)strittigen Konstellation: Gesundheits- und Diversitätsmanagement als interdependente Steuerungsinstrumente

Der vorliegende Beitrag nimmt die Interdependenz zwischen Gesundheits- und Diversitätsmanagement strukturiert in den Blick. Den Ausgangspunkt bildet die Reflexion des Zusammenhangs von Gesundheit und Diversität der Belegschaft in der vorliegenden Forschungs- und Ratgeberliteratur. Anschließend werden wesentliche Elemente des betrieblichen Gesundheits- und Diversitätsmanagements systematisch verglichen, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu verdeutlichen. In meinem Verständnis sind Gesundheit und Diversität der Belegschaft sich nahestehende Konstituenten in interdependenten Steuerungsinstrumenten. Diese Interdependenz gilt es zunächst in ihrer ambiguen Komplexität bewusst zu machen. Vor diesem Hintergrund werde ich abschließend mit Hilfe illustrativer Praxisbeispiele aus meiner Tätigkeit als hauptamtliche Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte an einer hessischen Universität die theoretischen Ausführungen anwendungsbezogen veranschaulichen.¹

Das Bewusstsein für die Interdependenz von Gesundheit und Diversität der Belegschaft manifestiert sich in den verschiedenen Strängen der vorliegenden Fachliteratur durchaus unterschiedlich: In der Forschungs- sowie der Ratgeberliteratur zum Gesundheitsmanagement stehen die strategische Implementierung des Gesundheitsmanagements sowie die Förderung von Gesundheitskompetenzen im Fokus. Dabei zeigt sich, dass die Berücksichtigung der Diversität der Belegschaft als eine Prämisse der Gesundheitskompetenz zu gelten scheint. Nahezu selbstverständlich wird formuliert, dass Differenzen und Diversität zu pflegen und zu achten seien (Schaeffer et al. 2018, S. 20, 25, 43; Lohmer et al. 2018, S. 53, 81, 120; Matyssek 2018; Bentner 2018, S. 39; Zander-Schreindorfer 2021; Lange et al. 2022). Erläuterungen, was genau damit gemeint sein könnte, oder gar eine kritische Reflexion der ambitionierten Anforderungen, die sich im Umgang mit einer kulturell-sozialen wie auch psycho-somatisch divergenten Belegschaft ergeben, erfolgen hingegen nur selten (Hiller 2016; Alaze-Hagemann 2021). Es überwiegt eine ressourcenorientierte Betonung des Nutzens von Diversität, ohne dass differenzierte Konzeptualisierungen eines Diversitätsverständnisses erfolgen.

Im Gegensatz hierzu gibt es Studien, die sich dezidiert mit Dimensionen einer diversen Belegschaft und den Einflussfaktoren auf deren Gesundheit beschäftigten. Im Fokus dieser Forschungsarbeiten stehen Gesundheitsunterschiede, die aufgrund eines „Sozialgradient[s] zwischen Professionsberufen und ungelernten manuellen Berufen [bestehen], der zudem noch über einen Geschlechterunterschied überlagert wird“ (Hien 2017, S. 7; s. a. Hien 2016). Es zeigen sich deutliche Gesundheitsunterschiede zwischen „akademischen/technischen Fachkräften“ auf der einen Seite und „einfachen Dienste“ bzw. „(un)qualifizierten manuellen Berufen“ auf der anderen Seite. „Die Hälfe aller Erwerbstätigen […] gehört Tätigkeitsgruppen an, die besonders von schlechter Gesundheit betroffen sind – von den jüngeren bis hin zu den ältesten Altersgruppen“ (Hasselhorn und Ebener 2014, S. 78). Die Gründe sind vielfältig und haben teils mit unterschiedlichen Arbeitsbedingungen, teils mit sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen zu tun. „Ein höherer Bildungsstand und höheres Einkommen haben sich in zahlreichen Studien als protektive Faktoren für die Gesundheit erwiesen“ (ebd., S. 79; s. a. Burr et al. 2013). Gesundheit bzw. Krankheitsrisiken stehen also in einem unmittelbaren Zusammenhang zur beruflichen Qualifikation, der Art der Berufstätigkeit und insofern auch zu sozioökonomischen Lebensbedingungen. In Forschungsarbeiten zu den sozialen Determinanten der Gesundheit werden deshalb auch die Einflüsse von materiellen, psychosozialen, verhaltensbezogenen und intergenerationalen sowie interkulturellen Mechanismen auf die Gesundheit untersucht. Soziale Ungleichheit und die daraus resultierenden gesundheitlichen Unterschiede sind insofern prägende Merkmale der Arbeitswelt. Diese Problematik hat sich in Zeiten der Pandemie verschärft bzw. ist noch deutlicher hervorgetreten. Der Fehlzeiten-Report 2021 gibt dazu einen umfassenden und zugleich aufschlussreichen Überblick (Badura et al. 2021; insbes. Schmucker 2021; s. a. Costa 2023, S. 83 ff.).

In der Forschungs- und der Ratgeberliteratur zum Diversitätsmanagement zeigt sich zum einen eine Konzentration auf die Auseinandersetzung mit den sogenannten sieben Kerndimensionen – Alter, ethnische Herkunft und Nationalität, Geschlecht und geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexuelle Orientierung sowie soziale Herkunft –, die gemeinhin als schützenswerte Merkmale erachtet werden (vgl. Bendl et al. 2012; Krell et al. 2018; Bührmann 2020; Lummerding und Wiedmann 2022). Im Fokus steht dabei die Beschäftigung mit der intersektionalen Verschränkung dieser Dimensionen und neuerdings auch die kritische Auseinandersetzung mit der normativen Fokussierung auf die sieben Kerndimensionen, wenn z. B. der sozioökonomische Status und das Körpergewicht als weitere relevante Dimensionen einbezogen werden (vgl. Bartig et al. 2021, S. 10, 58 f.). Zum anderen konzentriert sich diese Fachliteratur auf die strategische Implementierung von Diversitätsmanagement sowie die Förderung von Diversitätskompetenzen. Gesundheitliche Aspekte werden zwar tangiert, aber nicht dezidiert ausgewiesen.

Jenseits dessen setzen sich einige Arbeiten differenziert mit spezifischen Fragestellungen zu Diskriminierungen und Gesundheit auseinander (Ziegler und Beelmann 2009; Beelmann und Jonas 2009; Bartig et al. 2021; Costa 2023). Einerseits werden psychische sowie körperliche gesundheitliche Folgen durch erlebte und internalisierte Diskriminierungen erforscht. Andererseits werden interpersonale, intergruppale, strukturelle und institutionelle Formen von Diskriminierungen innerhalb des Gesundheitswesens herausgearbeitet und erörtert.

Der Anstieg von Neuerscheinungen in beiden Bereichen verdeutlicht, dass der Umgang mit Gesundheit ebenso wie mit Diversität zu den aktuellen Fragestellungen in der Arbeitswelt zählen. Gesundheits- und Diversitätsmanagement als Steuerungsinstrumente integrativ zu entwickeln, wird zunehmend mitbetrachtet (Steinbacher 2016; Misch und Koall 2010; Altgeld 2010; Badura et al. 2010). In diesem Kontext wird außerdem die Wechselwirkung zwischen Gesundheitsförderung und Diversitätsmanagement untersucht (Czeglédi et al. 2015; Bradley 2020). Auffällig ist, dass die Anforderung insbesondere an Führungskräfte, ihre persönlichen sowie professionellen Gesundheitskompetenzen zu entwickeln, noch nicht hinreichend im Zusammenhang mit der Ausbildung von Diversitätskompetenzen reflektiert wird. Dies gilt analog auch für die Ausbildung von Diversitätskompetenzen, die bisher noch nicht in einem intersektionalen Zusammenhang mit Gesundheitskompetenzen gebracht werden. Auffällig ist auch, dass die Gesundheitskompetenz als eine persönliche Kompetenz wahrgenommen wird, die gesamtgesellschaftlich erfasst, analysiert und professionell weiterentwickelt werden kann. Im Verlauf der letzten Jahre habe sich die Gesundheitskompetenz in der Bevölkerung verschlechtert. Etwa jeder Zweite in Deutschland weise eine eingeschränkte Gesundheitskompetenz auf (Schaeffer et al. 2018, S. 6, 9), während zugleich statistische Erhebungen zur Diversitätskompetenz der Bevölkerung bislang nicht vorliegen. Diese Kompetenz wird als fach- und professionsspezifische, nicht jedoch als persönliche betrachtet.

Bereits die jeweils für sich genommene Auseinandersetzung mit Gesundheit sowie mit Diversität ist fachlich anspruchsvoll und systemisch komplex. In beiden Feldern erfordert die Ausbildung von Kompetenzen sowohl fachliches Expert:innenwissen als auch persönliche Bereitschaft sowie Fähigkeiten zur Umsetzung. Bisher gibt es wenig kritische Auseinandersetzung mit den intrapsychischen und interpersonellen Zumutbarkeiten und Zumutungen, die sich im Arbeitsalltag aus gesundheits- sowie diversitätsorientierten Anforderungen sowohl für Einzelpersonen als auch für die Belegschaft als Ganzes ergeben (zu Diversität Stritzke und Weigand 2022; Stritzke 2022; Dilger und Warstat 2021; zu Gesundheit Jahn 2019; Kretschmar und Senarclens de Grancy 2017; Salfeld und Gerisch 2019; Sanz et al. 2017).

Diese Einblicke in die Fachliteratur zeigen, dass eine integrative Förderung von Gesundheits- und Diversitätskompetenzen notwendig ist. Nur so kann langfristig ein gesundheits- und diversitätsorientierter Kulturwandel in der Arbeitswelt gefördert werden, der präventiv zum Schutze der Gesundheit und zum Schutz vor Diskriminierungen wirksam ist. Diese Schlussfolgerung legen sämtliche Arbeiten zum Zusammenhang von u. a. Alter, Geschlecht, Herkunft, Sozialgradient und Gesundheitszustanden nahe, denn sie verdeutlichen, „dass Diskriminierungserfahrungen die Gesundheit von Menschen auf unterschiedliche Art und Weise beeinträchtigen können“ (Ziegler und Beelmann 2009, S. 370).

Gesundheits- und Diversitätsmanagement zählen inzwischen zu etablierten Steuerungsinstrumenten im Rahmen des weitergreifenden Personal- und Qualitätsmanagements. Die Förderung der Gesundheit ebenso wie die Stärkung der Diversität der Belegschaft erscheinen in einer sich wandelnden, globalisierten Arbeitswelt, die dominiert wird von Fachkräftemangel, Ressourcenverknappung, Effizienzdruck, Beschleunigung, Leistungsverdichtung und Komplexitätssteigerung und die den demographischen Wandel ebenso wie die Herausforderungen durch (Post)Migration gestalten muss, eine ökonomische Notwendigkeit – einerseits. Andererseits zählen der Arbeits- und Gesundheitsschutz ebenso wie der Schutz vor Diskriminierungen zu den sozialpolitischen Errungenschaften einer demokratischen und nach Chancengerechtigkeit strebenden Gesellschaft. Daher werden diese Errungenschaften auch im Sinne grundlegender Menschenrechte über europäische sowie über Bundes- und Landes-Gesetze und Maßnahmen präventiv, fördernd und sanktionierend reguliert.

Hinzu kommt, dass sich die Anliegen der Arbeitnehmer:innen hinsichtlich der Gestaltung des Lebens und des Arbeitsplatzes merklich verändern. Priorisiert werden zunehmend Optionen, die individuelle Lebensentwürfe und damit auch eine Work-Life-Balance fördern wie z. B. flexible Arbeitszeiten, atypische Beschäftigungsverhältnisse und Homeoffice-Optionen (Rachmadini und Riyanto 2020, S. 63). Auch fordern Arbeitnehmer:innen stärker ihre Rechte ein, weil insgesamt die Sensibilität für die eigene Gesundheit sowie für strukturelle Diskriminierungen gestiegen ist.

Sowohl Unternehmen als auch öffentliche Einrichtungen, staatliche und kirchliche Institutionen sowie Non-Profit Organisationen (NPO) reagieren mit jeweils spezifischen Strategien auf diese sozialwirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Herausforderungen. Dabei argumentieren demokratisch verfasste Organisationen primär mit dem eigenen Anspruch an ein aufgeklärtes Selbstverständnis, während marktorientierte Unternehmen Argumente der Wettbewerbsfähigkeit, der Leistungs- und Gewinnsteigerung sowie der Arbeitgeberattraktivität ins Feld führen. Dazwischen verhalten sich öffentliche Einrichtungen eher konservativ, weil diese stärker über gesetzliche Regulierungen gesteuert werden. Dies führt zumindest in der Außendarstellung zur Einhaltung gesetzlicher Normen und Standards (Stritzke und Weigand 2022, S. 6 f.; Nolten 2017).

Auch wenn die motivationalen Prämissen divergieren, so greifen letztlich doch alle auf ähnliche Maßnahmen und Instrumente zurück: 1) Entwicklung von Leitbildern zur Förderung eines gesundheitsbewussten und/oder diversitätssensiblen Kulturwandels, 2) Entwicklung von strategischen Konzepten und Maßnahmen, 3) Zielvereinbarungen, 4) Erwerb von Zertifikaten externer Auditierungsanbieter, 5) Einwerbung von Fördermitteln, 6) Mitarbeiterkampagnen, 7) Weiterbildungsangebote, 8) Etablierung von Komitees sowie 9) Ernennung von Beauftragten. Sowohl Gesundheit als auch Diversität sind also zu eigenen betrieblichen Handlungsbereichen avanciert, die in größeren Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen durch spezialisierte Fachabteilungen professionell gemanagt werden. Zur Förderung von Gesundheit und Chancengleichheit in kleineren und mittleren Unternehmen werden von den Bundesministerien Checklisten und Handlungsempfehlungen sowie Fördergelder bereitgestellt (z. B. KMU-Gleichstellungscheck 2020; s. a. Busch et al. 2014; Bentner 2018).

Weder für das Gesundheits- noch für das Diversitätsmanagement gibt es Referenzmodelle, an denen sich Organisationen bei der Einrichtung orientieren könnten. Nicht zuletzt deshalb boomt der Markt mit Ratgeberliteratur. Die konkreten Umsetzungen sind in der Praxis nicht allein von den Rahmenbedingungen, sondern vielmehr von organisationsspezifischen Zielsetzungen sowie den Verpflichtungen zur Umsetzung gesetzlicher Vorgaben abhängig. Hinzu kommt eine notwendige beständige Weiterentwicklung aufgrund sich wandelnder Kontextbedingungen und Anforderungen.

Ein prägnantes Beispiel für kontextbedingte Veränderungen im Bereich der Förderung der Chancengleichheit ist der Paradigmenwechsel von der Frauenförderung zur Gleichstellung bzw. Diversität: In den 1980er-Jahren wurden über die Bundes- und Landesgleichstellungsgesetze in Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung und des öffentliches Dienstes Frauenbeauftragte etabliert. Inzwischen ist diese Funktion in vielen Bundesländern unter der Bezeichnung Gleichstellungsbeauftragte in ihrem Aufgaben- und Verantwortungsbereich erweitert worden (vgl. Blome et al. 2013). Mit dem Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im Jahre 2006 wurde der Schutz vor Diskriminierungen im Bereich des Arbeitslebens und in Teilen des Zivilrechts geregelt (Bauer et al. 2021). Neben Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten wurden deshalb in den letzten Jahren Antidiskriminierungs- und/oder Diversitätsbeauftragte installiert. Diese institutionelle Dynamik bildet den dahinterliegenden gesellschaftlichen Wandel ab, hinkt ihm jedoch in der Entwicklung – übrigens nicht nur in Fragen der Geschlechterpolitik – auch stets unweigerlich hinterher.

Kontextbedingte Veränderungen im Umgang mit Gesundheit zeigen sich u. a. in veränderten Gesetzgebungen sowie in einem grundlegenden Wandel des gesellschaftlichen Gesundheitsverständnisses (Nolten 2017, S. 36; Hien 2016, S. 20 ff.). Die WHO definiert Gesundheit als einen Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens (WHO 1946, S. 1). Dies geht also über das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen hinaus. Statt Arbeitsschutz stehen nunmehr Gesundheitsförderung und Prävention im Fokus. Beides wird bereits 1973 im Arbeitssicherheitsgesetz befördert und 2015 mit dem Erlass des Präventionsgesetzes gestärkt. In diesem Sinne fördert das 2004 eingeführte und gesetzlich vorgeschriebene betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit sowie die Prävention zum langzeitigen Erhalt des Arbeitsplatzes.

Trotz der fehlenden Referenzmodelle lassen sich aus der etablierten Praxis grundlegende Elemente des Gesundheits- und des Diversitätsmanagements entwickeln (s. Abb. 1). Beide Steuerungsinstrumente werden im Sinne eines top-down gestalteten Mainstreaming-Prozesses zur systematischen Berücksichtigung der Achtung und Förderung sowohl der Gesundheit als auch der Diversität der Belegschaft etabliert. Sie sollen nachhaltig eine gesundheits- und diversitätsorientierte Arbeitskulturveränderung bewirkten (Misch und Koall 2010, 213 f.).

Das betriebliche Gesundheitsmanagement besteht dabei im Wesentlichen aus drei Bereichen: 1) betrieblicher Arbeits- und Gesundheitsschutz, 2) betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und 3) betriebliche Gesundheitsförderung. Gleiches gilt für das Diversitätsmanagement, das sich analog ebenfalls in drei Bereiche ausdifferenzieren lässt: 1) betrieblicher Schutz vor Diskriminierungen, 2) betriebliche Anlauf- und Beratungsstellen zur Unterstützung in diversitätsrelevanten Anliegen und 3) betriebliche Diversitätsförderung. Die jeweilige Ausgestaltung dieser Bereiche ist von den Spezifika der Organisationen abhängig.

Trotz vordergründig zunächst unterschiedlicher Zielsetzungen teilen das betriebliche Gesundheits- und das Diversitätsmanagement idealerweise das gemeinsame Interesse, Mitarbeitenden das körperliche, geistige und soziale Wohlbefinden und Wohlergehen zu ermöglichen. Erst eine integrative Konzeptualisierung beider Steuerungsinstrumente verdeutlicht und betont diese gemeinsame Zielorientierung und unterstreicht zugleich die Interdependenz von Gesundheit und Diversität der Belegschaft. Dies ist eine Interdependenz, die – wenn sie nicht hinreichend Beachtung findet – soziale Ungleichheiten, interpersonelle, intergruppale, strukturelle sowie institutionelle Formen von Diskriminierungen und damit zugleich auch gesundheitskritische Bedingungen fördert und/oder verstärkt. Dieser Befund ist in der obigen Reflexion der Fachliteratur deutlich geworden.

Aus diesem Grund ist es wesentlich, das gemeinsame Interesse beider Steuerungsinstrumente in das Bewusstsein zu rücken – ein Aspekt, der bisher noch nicht ausreichend Berücksichtigung findet. Dabei handelt es sich um die Bewusstmachung einer strittigen Konstellation, deren Konflikthaftigkeit – aus meinem psychodynamisch-psychoanalytischen Verständnis heraus – nicht verdeckt, sondern vielmehr als konstitutiv ernstgenommen werden sollte.

Selbstverständlich ist das Verhältnis zwischen diesen beiden Steuerungsinstrumenten ambivalent. Als eigenständige Organisationseinheiten konkurrieren die Bereiche sowohl miteinander als auch mit anderen Bereichen in der Organisation nicht nur um monetäre, personelle sowie zeitliche Ressourcen, sondern auch um ihre jeweilige inhaltliche Zielerreichung. Die Anerkennung, dass die Konstituenten Gesundheit und Diversität der Belegschaft ebenso wie die Managementbereiche, die sich diesen Konstituenten widmen, in einem gleichermaßen förderlichen wie hinderlichen Verhältnis zueinander stehen, wirkt (un)bewussten intrapsychischen, interpersonalen sowie institutionellen Abwehrmechanismen entgegen. Eine Idealisierung wäre ebenso fatal wie die Verleugnung eines gemeinsamen Interesses. Nur eine Anerkennung der heiklen Interdependenz bietet die Möglichkeit eines differenzierten, kritisch-reflexiven und somit auch ambiguitätstoleranten Umgangs mit dem Spannungsverhältnis zwischen Gesundheit und Diversität der Belegschaft.

Für die Ausbildung von Gesundheits- und Diversitätskompetenzen erachte ich diese Bewusstmachung und Anerkennung für essenziell. Konkret bedeutet dies, dass insbesondere Führungskräfte für den intersektionalen Zusammenhang zwischen Gesundheit und Diversität der Belegschaft sensibilisiert werden. Dazu zählt die Vermittlung von forschungsbasierten Erkenntnissen zu Dimensionen einer diversen Belegschaft und deren Einflussfaktoren auf Gesundheit. Sicherlich kann die Erkenntnis dieser Zusammenhänge auch zu einer höheren Akzeptanz beider Steuerungsinstrumente beitragen – deren Interdependenz so betrachtet unstrittig ist und damit auch nachhaltige Wirkungen erzielen kann.

Um die bisherigen theoretischen Ausführungen anwendungsbezogen zu illustrieren, gebe ich nun vor dem Hintergrund der dargestellten Bereiche des Gesundheits- und Diversitätsmanagements (s. Abb. 1) einen exemplarischen Praxiseinblick in meine Tätigkeit als Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte einer hessischen Universität. Zunächst skizziere ich dazu die Aufgaben des Amtes im Rahmen des Diversitätsmanagements sowie konkrete Berührungspunkte mit dem Gesundheitsmanagement. Anschließend fokussiere ich auf das Beispiel der vertraulichen Beratung, die ich in meiner Funktion Einzelpersonen, Gruppen und Teams anbiete. Diese Beratung bewegt sich im Kontinuum von psychodynamischer Supervision und psychodynamischer Gesundheitsberatung.

Im Ergebnis zeigt sich, dass es förderlich wäre, wenn Gesundheits- und Diversitätsmanagement strukturell und personell systematisch ko-operierten, denn beide fokussieren das biopsychosoziale Gleichgewicht, also ein ganzheitliches Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Eine solch integrative Steuerung von Gesundheits- und Diversitätsmanagement ist bisher eine vernachlässigte Managementaufgabe.